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管理是一個(gè)雙向的動(dòng)態(tài)過(guò)程，員工并不是只能接受老板的管理，還能主動(dòng)采取行動(dòng)，對(duì)老板施加影響，進(jìn)行向上管理，把老板變成合作伙伴，實(shí)現(xiàn)雙贏。

01向上有效溝通

一般意義上，員工和上司間的交往和聯(lián)系定義為向上溝通，即溝通中一種向上的形式。但是在與上司相處時(shí)，單純意義上的向上溝通是不夠的或者說(shuō)是不完善的。那么如何能達(dá)到我們想要的與上司溝通的和諧狀態(tài)呢?

著名管理學(xué)家杰克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基將自己14年的助理生涯整理成冊(cè)，著書(shū)立說(shuō)。提出"向上管理"(managing up)的概念。在她看來(lái)，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，因此，當(dāng)你需要獲得工作的自由資源時(shí)，就需要對(duì)上司進(jìn)行管理，實(shí)際上是與上司進(jìn)行完美的溝通。

根據(jù)蓋洛普的調(diào)查，75%員工離職，其原因是無(wú)法和自己的上司處好關(guān)系。上下級(jí)的關(guān)系，已經(jīng)成為個(gè)人發(fā)展，團(tuán)隊(duì)績(jī)效，組織穩(wěn)定， 甚至企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。

02什么是向上管理

向上管理就是從戰(zhàn)略上配合上司的作風(fēng)和目標(biāo)，并將其與自身的作風(fēng)和目標(biāo)融合起來(lái)，從而能夠有所作為，輔助上司并實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)。即為了給你、你的上司和公司取得好成績(jī)，而有意識(shí)地配合上司一起工作的過(guò)程。

簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是發(fā)現(xiàn)上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處。經(jīng)常自問(wèn):"我怎樣做才能使上司的工作順利進(jìn)行，使自己的工作順利開(kāi)展?"

第一，與上司適應(yīng)彼此的需要和風(fēng)格

適應(yīng)彼此的需要和風(fēng)格。和睦的工作環(huán)境要求和諧統(tǒng)一的工作方式，需要在工作和溝通中接受上司處理問(wèn)題、交流看法的形式，并明確自己的職責(zé)要求。并不是說(shuō)上司的工作風(fēng)格是不可以改變的，但是對(duì)于員工而言，首要的事情是先適應(yīng)上司的工作風(fēng)格，然后在適應(yīng)的基礎(chǔ)上再與上司做出建議性的工作方式的調(diào)整。

第二，分享彼此的期望。在與上司的工作中，非常重要的是能夠經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過(guò)不斷溝通期望來(lái)提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)很好的參照物，能夠在不自覺(jué)中延伸期望，使得各自的努力都逐步上升到一個(gè)新高度。

第三，相互依賴、誠(chéng)實(shí)和信任。

依賴、誠(chéng)實(shí)和信任。記住向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系，是配合和協(xié)助的關(guān)系。在很多情況下，下屬不能讓上司覺(jué)得難堪，更不能在工作中對(duì)上司不誠(chéng)實(shí)，失去上司的信任是為自己制造的發(fā)展障礙。

03向上管理的基本原則

第一:幫助上司做決策。幫助上司決策時(shí)要注意:第一點(diǎn):適時(shí)地提醒上司上次討論的有關(guān)該項(xiàng)目決策的內(nèi)容，以及具體目標(biāo)是什么。第二點(diǎn):利用事實(shí)或是數(shù)據(jù)來(lái)提供解釋，最好使用一些圖表和影像來(lái)幫助他迅速地進(jìn)行決策。第三點(diǎn):在上司決策好后，要以書(shū)面的形式呈現(xiàn)出他所決定的內(nèi)容，保證無(wú)一錯(cuò)誤和缺漏，而且要成為這個(gè)決策的堅(jiān)定擁護(hù)者。

第二:管理上司的時(shí)間。工作中要處理的問(wèn)題越是簡(jiǎn)單，就應(yīng)該讓上司花在上面的時(shí)間越短，幫他準(zhǔn)備資料、做摘要、綜合不同的信息與可能的選項(xiàng)。但不要把例行性問(wèn)題與重要問(wèn)題混為一談。

第三:同時(shí)為上司呈現(xiàn)問(wèn)題和解決方案。需要注意:"先見(jiàn)林，再見(jiàn)樹(shù)"。一定要先從基本任務(wù)談起，告訴上司你的目標(biāo)是什么，目前進(jìn)度如何，哪些地方需要他提供意見(jiàn)。明確告訴上司自己制定出的可行方案，具體的做法、工作項(xiàng)目、期限以及必要的人力資源。

第四:讓上司知道得更多。不要以為上司知道的跟你一樣多，而是假設(shè)他有了解的能力并試著教會(huì)他。因?yàn)樗磫?wèn)題的角度比較廣、組織部門間的互動(dòng)關(guān)系掌握比較準(zhǔn)。所以你有兩種選擇:第一種:使用一堆上司不懂的技術(shù)性資料，迫使他同意。這種方法雖然可能讓上司學(xué)習(xí)了技術(shù)上的知識(shí)，但是也很可能造成溝通障礙，導(dǎo)致雙方信任不足。第二種:利用易懂的語(yǔ)言、文章、事例、表格與摘要的方式，幫助上司掌握問(wèn)題。有了面對(duì)面的講授和學(xué)習(xí)，可以產(chǎn)生人際間的放松和信任，使雙方的關(guān)系自然，有利于做出更好的決策。

第五:向上司試探自己的授權(quán)。上司對(duì)你有了新的任命，似乎應(yīng)該是件高興的事情，但是職務(wù)上的授權(quán)有多大，應(yīng)該如何使用，卻又不容易妄下斷言，所以需要向上司做出探詢，以免引起不必要的麻煩。

04試探授權(quán)的方法

打出安全牌

凡事征詢上司的意見(jiàn)。后遺癥是上司可能認(rèn)為你沒(méi)有魄力，凡事都舉棋不定，無(wú)法擔(dān)任重任。

按照自己想象的內(nèi)容去做

這種完全主觀做法的后果不是很令人滿意，往往在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的決策權(quán)原來(lái)并沒(méi)有想象中的那么大。

試探水溫法

具體操作介于前兩者之間，既有征詢又有自己的主動(dòng)出擊。對(duì)于無(wú)前例可循的狀況，這種方法尤其適合。

05向上管理技巧

凡是在進(jìn)行向上管理之前，必須明確反思自己，是否樹(shù)立了正確的觀念，那就是向上管理的目的是為了工作更好的開(kāi)展，為了組織的目標(biāo)。同時(shí)，向上管理應(yīng)注意技巧，讓上級(jí)自己決定改變:

1、不要讓上級(jí)覺(jué)得下屬存心讓他改變;

2、先和同事商量以爭(zhēng)取支持;

3、提供信息讓上級(jí)自行改變;

4、不要隱瞞，應(yīng)該是誠(chéng)實(shí)和信任;

5、迎合他的長(zhǎng)處，盡量避免他的短處;

6、適應(yīng)彼此的個(gè)性和風(fēng)格;

7、有選擇地利用他的時(shí)間和資源。

“向上管理”的整個(gè)理念都依賴于有效的積極溝通。你們總是面臨這樣的選擇：要么說(shuō)出來(lái)，要么默默忍受。你們可能覺(jué)得，自己的上司“應(yīng)該知道”你想要什么和需要什么，但這種想法可能不對(duì)。他們不會(huì)讀心術(shù)！大家都很忙，都在為許多的事情分神。因此，如果想讓上司聽(tīng)到你們的聲音，就要選擇“說(shuō)出來(lái)”。

- 出了問(wèn)題，需要采取行動(dòng)以及產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)，要立即說(shuō)出來(lái)

- 通過(guò)恰當(dāng)?shù)耐緩?，比如打電話，發(fā)電子郵件，面談，寫便條……只要管用就行

- 具體、合理、簡(jiǎn)潔、堅(jiān)決、禮貌,積極溝通不是“拖延戰(zhàn)術(shù)”,要說(shuō)出來(lái)，要采取主動(dòng)。

向上管理不完全等同于向上溝通。兩者存在內(nèi)涵的差異，前者的內(nèi)涵明顯要大于后者，后者僅僅是指信息上的傳播。

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